Colaboraciones

¿Cómo será la Cadena de Suministros en la era post COVID-19? – Actuemos

04/06/2020

Situación pre COVID-19

Los tiempos en los que la Cadena de Suministros gozaba de una cierta previsibilidad han concluido.

La globalización de los mercados provocada por el acompañamiento a los clientes o por la fragmentación de la red de proveedores buscando la reducción o variabilidad de costes era uno de los mantras que manejaban los equipos directivos y se convirtió, en la práctica, en una exigencia de gestión.

En la última década hemos asistido a una serie de sucesos de orden geopolítico, desastres naturales y crisis de salud pública que han condicionado el comportamiento de las redes de suministro. El terremoto en Japón en el año 2011 y posterior tsunami, las inundaciones en Indonesia en el mismo año, el Brexit o la guerra comercial entre EEUU y China son algunas muestras que lo ilustran.

A ello hay que añadir alteraciones en las condiciones de compra, incremento en los costes laborales (como podría ser el caso de China), aranceles,…

Con el lógico impacto en aspectos como:

  • Aumento en el tiempo de entrega
  • Mayor carga administrativa
  • Inventarios adicionales
  • Incremento en costes

La  respuesta de las empresas a este tipo de situaciones es muy variada, desde aquellas que adoptan una posición reactiva hasta las que han puesto en marcha programas de gestión de riesgos, con los que tratan de anticiparse a los efectos provocados por las alteraciones de la cadena de suministros.

En este último caso los equipos de dirección han emprendido actuaciones de evaluación y puesta en marcha de estrategias que posibiliten un alto grado de resiliencia ante cualquier caso de disrupción.

Todo ello conviviendo con otros input como la amenaza de los ciberataques, las necesidades planteadas desde un punto de vista medioambiental (huella de carbono, emisiones,…),…

COVID-19

Y en esas estábamos cuando irrumpe con descarnada violencia la COVID-19, cuyos efectos están siendo devastadores tanto desde el punto de vista de la salud como económicos.

Si anteriormente la gestión de riesgos asociada a la cadena de suministros se percibía como una necesidad a tener cada vez más en cuenta, la nueva situación y las que con toda seguridad aparecerán en el futuro, la hace imprescindible.

Cuando, con la aparición de la COVID-19 en China, vimos parar la actividad de la segunda economía del mundo y el proveedor global por excelencia nos dimos cuenta de la fragilidad de muchas de las estructuras de suministro diseñadas hasta la fecha.

La brusca parada de la producción en China ha afectado a muchas empresas que necesitaban de sus componentes y que han podido solventar momentáneamente la situación consumiendo el stock de seguridad disponible. Necesario, por otra parte, por el hecho de tener que operar con largos tiempos de tránsito de las mercancías.

En otros casos el aprovisionamiento se ha visto condicionado porque los proveedores directos o de otros niveles de la estructura de suministro tienen a su vez parte de su fabricación con niveles de exposición al acopio de productos desde China. Por ello algunas empresas se han visto afectadas no solo por su dependencia directa del suministro desde el país oriental sino también por la de los proveedores que se encuentran dentro de la misma cadena de suministros extendida.

Por otra parte la expansión de la COVID-19 se ha producido de una manera desacoplada entre China y los mercados a los que atiende, por lo que se ha dado la circunstancia de que mientras se abrían sus fábricas se cerraban las de sus clientes en Europa y EEUU así como las vías de distribución logística de sus productos.

En estos momentos nos encontramos con la vuelta de la actividad industrial, con la prioridad de preservar la salud de las plantillas, de una manera gradual y con muchas reservas y precauciones.

Los distintos sectores de actividad se han visto afectados de muy distinta forma. Mientras las industrias relacionadas con la alimentación, sanidad, telecomunicaciones,…, han experimentado incrementos en sus operaciones, otros como automoción, hostelería, bienes de equipo,…, han visto muy mermado su mercado.

Por lo tanto muchas empresas se ven afectadas por la falta de pedidos en un mercado al que todavía falta tiempo, esperemos que el mínimo posible, para que se recupere y vuelva a sus parámetros anteriores a la crisis sanitaria. Parece, en definitiva, que lo más importante en estos momentos es reactivar la economía en general y regenerar el consumo para que la rueda económica vuelva a girar.

Esto hace que los equipos directivos se encuentren en una situación en la que es preciso buscar ese difícil equilibrio entre las inquietudes por la falta de pedidos y no perder de vista la cadena de suministros que habrá que establecer cuando todo vuelva a la “normalidad”. ¿Qué hacer en medio de la amenaza de recesión y con una variedad desconcertante de escenarios de demanda plausibles?

Transformar la Cadena de Suministros del Futuro

Afianzar sus cadenas de suministro y protegerlas contra futuras conmociones desafiará a quienes lideran las compañías a construir un nuevo equilibrio entre eficiencia y confiabilidad.

Con todo lo que venía ocurriendo en el pasado y lo que nos ha descubierto la pandemia parece perentorio preocuparse sobre cómo debería ser la cadena de suministros del futuro más o menos cercano en nuestra compañía.

Esta reflexión debería extenderse no solo al caso comentado de China sino a todo tipo de suministro cuyo origen se encuentre en mercados lejanos.

Por supuesto existirán diferentes niveles de aproximación a este pensamiento dependiendo del grado de exposición de cada empresa al suministro desde tan largas distancias.

El análisis propuesto no supone ningún tipo de idea preconcebida ya que en muchos casos deberemos seguir aprovisionándonos desde los mercados comentados, pero sí debe poder abrir la posibilidad de valorar distintas alternativas o formas de gestionar el nuevo escenario.

Proponemos algunas líneas de actuación que creemos son necesarias para identificar y priorizar las estrategias en las que basar las cadenas de suministro del futuro.

GESTIÓN DE RIESGOS

Articulamos la gestión del riesgo de la cadena de suministros a través de un equipo específico vinculado a la gestión de riesgo de la compañía. Este equipo debería tener un carácter interdisciplinar contando con capacidades de distintas áreas, compras, logística, fabricación, comercial y financiera. Esto es así por la necesidad de evaluar el riesgo desde múltiples puntos de vista teniendo en cuenta a los clientes, proveedores y empresas en nuestro ámbito de actividad.

Su objetivo es actualizar continuamente estimaciones de eventuales impactos por la amenaza o situaciones de riesgo que puedan aparecer y poner en dificultades nuestra cadena de suministros. Con esta información se definirán estrategias de contingencia y resolución para superar las vulnerabilidades y diseñar una cadena de suministros resistente y fiable.

Como resumen éstas serían las características de la función propuesta:

  • Equipos multidisciplinares de Gestión de Riesgos
  • Evaluación de amenazas y signos del mercado que anticipen disrupciones de las operaciones
  • Identificar eventuales escenarios y plantear estrategias en cada caso
  • Priorizar actuaciones en función del impacto potencial
  • Incorporar el proceso como un elemento más dentro de la estructura de gestión establecida en la empresa

 

En los puntos siguientes mostramos algunas prácticas que entendemos necesario abordar en el contexto en el que nos encontramos.

RESILIENCIA

La situación presente obliga a las empresas a adaptarse lo más rápidamente posible al nuevo escenario y a reforzar su posición, en principio defensiva. Debemos tomar decisiones, cuyo efecto se reconocerá a medio-largo plazo, en aspectos como:

  • Estrategia “Make or Buy”. Es el momento de replantearse la estrategia de qué vamos a fabricar internamente y qué vamos a comprar (“Make or Buy”), como elemento de reflexión para consolidar lo que es “core” y todo aquello que puede ser susceptible de ser comprado-subcontratado-eliminado.
  • La red de plantas y almacenes merecen también una especial reflexión tanto desde el punto de vista de mejora de la eficiencia interna como de replanteamientos de eventuales adaptaciones de su configuración, repliegue o reducción de actividad en alguna de sus ubicaciones.
  • De la misma forma será necesario revisar y reevaluar los niveles de stock y su cobertura (Producto terminado; materia prima y componentes; semielaborados) que existen en cada nodo de la red, incluyendo proveedores, para dar respuesta a la situación que se prevé hasta la vuelta a niveles de actividad razonables. Esto puede significar, para determinadas referencias, reducción de inventario y su traslado a ubicaciones más adecuadas o reforzar el stock de seguridad de otros ítems para evitar sobresaltos posteriores.
  • Automatización. Una mayor automatización permitirá eludir la necesidad de adquirir productos en orígenes lejanos. En China con objeto de seguir siendo competitivos, ante el alza de sus costes de mano de obra, están incrementando de forma notable sus niveles de automatización (es el país que más robots está incorporando en sus empresas). Y por otro lado la automatización es un elemento que facilita el distanciamiento entre personas, con lo que se daría respuesta a uno de los retos de prevención de contagio que ha impuesto la aparición de la COVID-19 y que con toda seguridad ha venido para quedarse.
  • I+D. Este es un elemento clave de posicionamiento para evitar la dependencia de ciertos elementos de compra sobre todo en el caso de proveedores únicos, entre otros aspectos obviamente.

 

RED

Nuestra cadena de suministros se ha visto alterada de una manera nunca antes conocida. Por ello, es esencial analizar en profundidad todos los aspectos que tienen que ver con la estructura de proveedores, identificar los puntos débiles y establecer estrategias y planes de contingencia orientados a reforzar la posición actual y futura de nuestro aprovisionamiento.

  • Estructura Niveles de Proveedores. En ocasiones, y dependiendo del grado de profundidad de nuestra estructura de proveedores, es necesario no solo visualizar al proveedor directo sino a los proveedores de segundo nivel y así sucesivamente hasta el nivel que nos sea de interés en virtud de las referencias que consideremos más estratégicos de nuestro acopio. Esto evitará sorpresas ante situaciones que creíamos controladas.
  • Caracterización Proveedores Actuales. Conocer más en profundidad a nuestros proveedores se convierte en una tarea imprescindible y más en la situación en la que nos vemos inmersos. Su caracterización pasa por recopilar información referida a: tipo de suministro y su clasificación desde el punto de vista estratégico, productos adquiridos, importe anual de compra, ubicación y aspectos logísticos asociados, peso de nuestras compras en su negocio, capacidad, flexibilidad así como su situación financiera y perspectivas futuras de negocio.
  • A la vista de los estudios realizados y de otros aspectos como la previsión de escenarios futuros y las familias de compra involucradas podremos llevar a cabo un análisis cualitativo en función de:
    • Criticidad del producto a comprar/subcontratar: producto estándar, coste reducido, coste elevado, nuevos productos, complejidad tecnológica, calidad,…
    • Oferta – demanda: disponibilidad del producto, ubicación geográfica, relación oferta/demanda, grado de madurez del mercado, potencial de negociación de la empresa, nivel de dependencia del proveedor (existencias de tecnologías alternativas, potenciales riesgos por cambio de proveedor,…)

 

Para ello podrían utilizarse distintas herramientas tales como matrices para la identificación y visualización de la criticidad de los productos a comprar/subcontratar, matriz de Kraljic (impacto en los resultados vs riesgo de suministros),…

Todo esto nos permitirá prever uno o varios escenarios futuros y el perfil de proveedores requeridos para dar respuesta a los retos que se plantean así como el nivel de relación que deberíamos establecer con ellos.

  • Búsqueda Proveedores Alternativos. Una de las salidas de la reflexión podría ser la búsqueda, en un entorno cercano, de proveedores alternativos, con objeto de regionalizar el suministro y evitar, en la medida de lo posible, las consecuencias que comporta traer producto desde orígenes lejanos.

 

Esta regionalización no supone la desaparición de las importaciones desde Asia ya que en muchos casos será muy difícil buscar alternativas viables. Sin embargo acercar el aprovisionamiento hacia los países de Europa del este o hacia proveedores locales debería ser una tendencia a valorar.

VISIBILIDAD

El conocimiento de las circunstancias en las que se desarrolla la cadena de suministros puede resultar muy farragoso, cuando no imposible o con poca fiabilidad, si no se soporta en la aplicación de tecnología desde el inicio hasta el final.

  • Digitalización. En ese sentido la digitalización debe figurar como una estrategia fundamental para el conocimiento rápido y fiel de lo que ocurre dentro de la cadena de suministros. Eso significa conocer lo que ocurre dentro de nuestras propias fábricas con el inventario, materia prima y componentes, semielaborado, producto terminado, repuestos así como los elementos logísticos de contención (en qué cantidad y dónde se encuentran). En el caso de los proveedores (fundamentalmente subcontratistas) comporta conocer el producto y elementos de contención que hemos entregado en sus instalaciones y la situación de los pedidos realizados. Siempre que la relación establecida lo permita sería deseable establecer circuitos de visibilidad con otro tipo de proveedores, que favorezcan el conocimiento y la anticipación.
  • Análisis Predictivos. La utilización de herramientas predictivas permite mejorar el pronóstico y la precisión de la planificación. Con ello las empresas pueden equilibrar con mayor precisión y en tiempo real la oferta con la demanda prevista, comparando los datos de capacidad de producción interna con señales de demanda.

 

SIMPLICIDAD

Si cualquier momento es bueno para analizar los procesos asociados a la cadena de suministros buscando la eficiencia en costes, ahora resulta imperativo. Previamente a ello entendemos que revisar las familias de producto puede sernos de gran utilidad con la mirada puesta en la simplicidad, ajuste, eficiencia.

  • Familias de Productos y servicios. Este es un punto clave en la generación posterior de complejidad y costes asociados a la cadena de suministros (así como a otros ámbitos de la empresa). Con el tiempo muchas compañías han ido ofreciendo más variedad de productos y servicios con la idea de mejorar la percepción de los clientes (nuevas funcionalidades, acabados, embalajes, documentación, fechas de entrega cada vez más exigentes,…). ¿Realmente visualizan y valoran ese supuesto incremento de valor? Una revisión detallada, crítica y compartida identificará con toda seguridad claras oportunidades de simplificación y todo lo que ello conlleva.
  • Procesos Ajustados. Los procesos de la cadena de suministros se han ido adaptando a las nuevas necesidades empresariales (crecimientos, cambios de orientación estratégica, diversificación, deslocalización,…). Progresivamente se han ido parcheando los desajustes que se han producido, tanto en los procesos como en los sistemas de gestión, con el sobreesfuerzo de las personas del equipo. Esto ha provocado que las energías se hayan dirigido en mayor medida a sofocar incendios en detrimento de la gestión y del aporte de valor.

 

Por todo ello es necesaria una revisión y ajuste de los procesos, con criterios de eliminación de todas aquellas actividades o tareas que no aportan valor. La simplificación, como criterio de diseño, y la tecnología () se convierte en elementos indispensables para la transformación.

En definitiva la situación actual nos obliga, si no lo habíamos hecho antes, a repensar de manera urgente nuestra cadena de suministros. Para ello nos ayudará una eficaz gestión de riesgos que active diversas estrategias entre las que se incluirá la consideración de regionalizar determinados aprovisionamientos, la incorporación de tecnología de gestión y predicción así como el ajuste de los procesos para potenciar las actividades que aporten valor. Todo ello sin olvidar la respuesta a los retos que nos plantea el cuidado del medioambiente y las nuevas formas de trabajar implantadas para dar respuesta al distanciamiento social, impuesto por la pandemia actual pero que cambiarán, con toda seguridad, las formas de relacionarse en el futuro.

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