“El pasado hay que conocerlo, el presente hay que entenderlo y el futuro hay que construirlo”

Tras celebrar el SUMMIT 2026, considerado como el más ambicioso e inspirador de la historia de Soraluce, Rafa Idigoras mira atrás para poner en valor algo más profundo que la tecnología mostrada: una estrategia definida hace ya diez años y mantenida con convicción incluso en los momentos más complejos.

El encuentro ha servido no solo para presentar avances en máquina herramienta, automatización y digitalización, sino también para evidenciar cómo una visión industrial sostenida en el tiempo puede transformar una organización y reforzar su posicionamiento internacional.

Acabáis de cerrar el SUMMIT 2026 y has dicho que ha sido “el mejor SUMMIT de la historia de Soraluce”. ¿Qué lo ha hecho tan especial?

En primer lugar, explicar para los que no conocen qué es el SUMMIT, que se trata de un evento de marcado carácter comercial que organizamos en las instalaciones de Soraluce desde el año 2011 y que tiene una semana de duración. 

El formato actual lo iniciamos en 2019 y consta de diversas actividades para distintos públicos objetivo. Los dos primeros días los dedicamos a formar e interactuar con nuestra red comercial internacional y los tres siguientes días los dedicamos a atender a clientes de todo el mundo con el soporte de nuestras redes comerciales. Además de todo lo anterior, realizamos reuniones y organizamos visitas con proveedores, estudiantes, instituciones, otras empresas del sector, socios y familiares e incluso con nuestros socios jubilados.

Este SUMMIT 2026 lo calificamos como el mejor de nuestra historia por el alto nivel tecnológico de las máquinas en fabricación presentadas (28), por las demostraciones de mecanizado en vivo realizadas (6), por los córneres tecnológicos expuestos (7) y por el récord de participación en el mismo con más de 700 asistentes de 30 países distintos.

VER VÍDEO SUMMIT 2026

Has explicado que lo mostrado en el SUMMIT es el resultado de una estrategia definida en 2016. ¿Qué visión definisteis entonces?

Ya en 2010, en plena crisis de los años 2008 a 2010, apostamos por la ampliación de nuestra gama de producto y el liderazgo tecnológico del subsector de fresado a nivel mundial como único medio de recuperar la senda de crecimiento que habíamos logrado desde 2005 a 2008. 

En 2016, y en el marco de la elaboración de nuestro Plan Estratégico 2017-2020 se apostó por reforzar esa estrategia a través de la inversión en el desarrollo de producto y en la diferenciación tecnológica y  del incremento de la capacitación de nuestras personas y equipos para poder así componer una nueva propuesta comercial con nuevas categorías de productos y servicios que nos permitiera desarrollar un nuevo ciclo de crecimiento cuantitativo y cualitativo, rentable y generador de empleo cooperativo. 

Las tres nuevas categorías que desarrollar a partir de 2016 eran la multifunción, la automatización y las máquinas de gran dimensión y los proyectos presentados en este SUMMIT 2026 para clientes y empresas líderes mundiales en sus respectivos sectores han sido la mejor prueba de que hemos logrado los objetivos marcados en aquella visión de 2016. 

Además de todo lo anterior, y después de cinco años de fuerte inversión en la construcción de dos nuevas de montaje, un nuevo comedor y la renovación de algunas infraestructuras ya existentes hemos presentado y hecho realidad el proyecto Soraluce Campus, que traslada una imagen vanguardista y sostenible de Soraluce añadiendo valor a nuestros productos y servicios, revitalizando al mismo tiempo el barrio de Osintxu de Bergara donde arrancó nuestro periplo como cooperativa industrial de máquina herramienta en 1962.

VER VÍDEO DE SORALUCE CAMPUS

Hablas de haber mantenido esa estrategia “contra viento y marea” durante diez años. ¿Qué os permitió no perder el rumbo?

Sin duda la combinación de cinco claves, todas ellas necesarias y mutuamente complementarias: el tener una estrategia definida, nuestra cultura interna, la gobernanza de nuestra cooperativa, la coherencia y consistencia en las apuestas y por último nuestras relaciones y alianzas, entre las que destaca sin duda el ser parte activa de Danobatgroup que nos aporta dimensión, presencia internacional, capacidad de negociación y conocimiento.

La combinación de cinco claves, todas ellas necesarias y mutuamente complementarias: el tener una estrategia definida, nuestra cultura interna, la gobernanza de nuestra cooperativa, la coherencia y consistencia en las apuestas y por último nuestras relaciones y alianzas.

Sector Maquinaria Herramienta: concentración y competencia

Desde tu punto de vista, ¿cómo ha evolucionado la máquina herramienta en esta última década?

Desde un punto de vista tecnológico, hemos tenido que desarrollar e integrar en nuestras máquinas tecnologías que nos permiten ofrecer a nuestros clientes más avanzados y exigentes máquinas con capas de automatización, multiproceso, robótica y digitalización.

Además de la propia evolución tecnológica, el sector se está enfrentando a dos grandes retos que están reconfigurando la máquina herramienta: el de la consolidación del sector (menos fabricantes, pero de mayor tamaño) y el de la creciente competencia de los fabricantes chinos. 

El sector se está enfrentando a dos grandes retos que están reconfigurando la máquina herramienta: el de la consolidación del sector (menos fabricantes, pero de mayor tamaño) y el de la creciente competencia de los fabricantes chinos. 

¿Qué cambios ha supuesto esa evolución en la manera de gestionar y gobernar una empresa industrial como Soraluce?

Diría que estos cambios en el sector nos han exigido por un lado aumentar y redoblar nuestro esfuerzo inversor en el desarrollo de producto, en la diferenciación tecnológica, en la ampliación y modernización constante de nuestras instalaciones de montaje y nuestros medios de fabricación y en la promoción comercial y posicionamiento internacional de la marca Soraluce. 

Por otro lado, el crecimiento en facturación, plantilla y complejidad nos ha exigido introducir cambios en nuestra Arquitectura Organizativa en forma del departamento de Servicios&Soluciones, el Soraluce Software Factory, la Oficina de Proyectos o la figura del Key Account Aero, entre otros. 

Y no menos importante que los dos aspectos anteriores, creo que hemos hecho un gran esfuerzo por mejorar la gobernanza y la comunicación interna en nuestra cooperativa. Creo que el ejemplo, la honestidad y el trabajo han sido las señas de identidad de nuestro estilo de liderazgo y hemos tratado de conseguir y fomentar principalmente en todo momento la capacitación y el compromiso de nuestros socios, así como el que dichos socios entendieran, compartieran y asumieran el qué estábamos haciendo, el por qué y para qué lo estábamos haciendo y el cómo lo estábamos haciendo.

El ejemplo, la honestidad y el trabajo han sido las señas de identidad de nuestro estilo de liderazgo y hemos tratado de conseguir y fomentar principalmente en todo momento la capacitación y el compromiso de nuestros socios.

Identidad cooperativa

¿Qué papel han jugado las personas y el modelo cooperativo en esta evolución?

Desde mi punto de vista, lo han sido todo. La imagen actual de Soraluce es la de una empresa tecnológicamente puntera, internacionalizada, muy dinámica y líder mundial en el subsector de fresado, pero lo importante es que esa imagen es acorde con su identidad y su reputación.

Y cuando hablamos de nuestro propósito y nuestra identidad, nos gusta reconocer en Soraluce a un emprendedor social, que es aquél que reconoce un problema y es capaz de crear, gestionar y desarrollar un proyecto empresarial para provocar un cambio, vinculando el progreso colectivo a una oportunidad de negocio.

Cuando hablamos de nuestro propósito y nuestra identidad, nos gusta reconocer en Soraluce a un emprendedor social, que es aquél que reconoce un problema y es capaz de crear, gestionar y desarrollar un proyecto empresarial para provocar un cambio, vinculando el progreso colectivo a una oportunidad de negocio.

Ya en nuestras primeras Aspiraciones Básicas formuladas en 2012 recogíamos que nuestro compromiso más importante con el entorno más cercano era el de la creación de empleo cooperativo. Desde entonces hemos crecido en empleo un 45% cuando el sector ha crecido un 5%, y eso ha sido gracias a la responsabilidad, generosidad y compromiso de los socios de Soraluce y también por los mecanismos de ajuste (niveles de anticipo, reubicaciones y calendario móvil) que nuestro modelo cooperativo nos permite activar en épocas de baja actividad y a los que hemos tenido que recurrir en los períodos 2013-2017 y 2020-2021. Muchas gracias también desde aquí a todos los socios y cooperativas de MONDRAGON, así como también a LagunAro por su ayuda y generosidad cuando lo hemos necesitado. 

Hemos crecido en empleo un 45% cuando el sector ha crecido un 5%, y eso ha sido gracias a la responsabilidad, generosidad y compromiso de los socios de Soraluce y también por los mecanismos de ajuste en las épocas de crisis.

¿Crees que Soraluce está entrando en una nueva etapa?

Sin duda. En nuestra terminología y cronología, los 64 años de vida de Soraluce los ordenamos en base a décadas de historia y ciclos de transformación. En estos momentos estamos inmersos en nuestra séptima década de historia y nuestro cuarto ciclo de transformación haciendo frente al reto de seguir creciendo (pero desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo), transformándonos (nuevos mercados geográficos y nuevos sectores cliente además de un mayor peso del proyecto especial frente a la máquina estándar) y gestionando la transición hacia ese Soraluce mayor, más complejo y renovado generacionalmente (el 35% de nuestra plantilla lleva menos de cuatro años en nuestra cooperativa). Y en esta nueva etapa la inversión, el conocimiento, el servicio y la adaptación del modelo comercial van a ser más importantes que nunca.

En esta nueva etapa la inversión, el conocimiento, el servicio y la adaptación del modelo comercial van a ser más importantes que nunca.

Mirada al futuro

¿Cómo imaginas el futuro de Soraluce y de la máquina herramienta en los próximos años?

Siempre decimos que el pasado hay que conocerlo, el presente hay que entenderlo y el futuro hay que construirlo. Lo que el pasado y el presente nos enseñan es que los desafíos y los retos se pueden superar pero que el desempeño es siempre colectivo. 

Quiero imaginar unos Soraluce y Danobatgroup manteniéndonos líderes en nuestros mercados y sectores cliente objetivo, a la vez que responsables y ejemplarizantes con nuestro entorno más cercano promoviendo el interés de las personas y las empresas en ayudarnos las unas a las otras, porque la carrera no es individual, sino sectorial. Como dato, Asia supone el 60% de la producción y el 55% del consumo mundial de máquina herramienta. No todas las empresas europeas de máquina herramienta están pudiendo o podrán sobrevivir en este nuevo escenario. 

Quiero imaginar unos Soraluce y Danobatgroup manteniéndonos líderes en nuestros mercados y sectores cliente objetivo, a la vez que responsables y ejemplarizantes con nuestro entorno más cercano promoviendo el interés de las personas y las empresas en ayudarnos las unas a las otras, porque la carrera no es individual, sino sectorial.