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MONDRAGON Health, apuesta de presente y futuro MONDRAGON Health, apuesta de presente y futuro

Entrevista a Javier Sotil, vicepresidente de Innovación, Promoción y Conocimiento de MONDRAGON

17/02/2011

MONDRAGON Health es un nuevo modelo organizativo dentro del grupo para acrecentar la presencia de MONDRAGON en el ámbito de la Salud. Javier Sotil, vicepresidente de Innovación, Promoción y Conocimiento del grupo, y a su vez uno de sus impulsores, destaca la relevancia que tiene posicionarse de manera óptima en dicho sector estratégico. Además, Sotil es ambicioso y asegura que MONDRAGON Health no sólo va a ser pionero en la fabricación de productos del sector, ni puntero en tecnología o capacidad educativa, sino que MONDRAGON tiene que ser un actor importante en los proyectos globales de dicho sector capaz de competir a nivel mundial. En ese contexto y en miras a ese objetivo, Sotil sitúa a MONDRAGON cómo grupo empresarial con credibilidad importante para todos los actores del sector, que ha empezado a dar pasos firmes en el ámbito de la Salud.

Contiene

¿Por qué MONDRAGON Health?
MONDRAGON Health nace para dar respuesta al objetivo corporativo de impulsar la presencia de Mondragon en el mundo de la Salud, dado que es uno de los sectores económicos que de manera más sostenida está creciendo y creando múltiples oportunidades de negocio.
La presencia histórica de la Corporación en Salud ha sido siempre muy reducida y con dificultades enormes para desarrollar propuestas de valor de cierta importancia para el sector.
Tras diversos análisis de mercado, consultas a expertos sectoriales, etc. siempre se suscitaba la cuestión de cómo afrontar el desarrollo de un nuevo sector en una Corporación tan diferenciada en cuanto a negocios como MONDRAGON. El desarrollo de pequeñas actividades era y sigue siendo una alternativa, pero si lo que pretendemos es tener una presencia significativa en el sector como Corporación, se hace necesario un planteamiento mucho más integral. Esto es, que MONDRAGON esté en Salud debe significar el estar de manera importante, participando también en los proyectos importantes del sector.


¿Por qué la Corporación apuesta por este modelo organizativo?

Hemos querido desde el principio que lo que vayamos construyendo en Salud vaya configurando uno de los nuevos motores de desarrollo de MONDRAGON. Con esta idea en la cabeza, no resulta suficiente tener actividades aisladas de fabricación de productos para la Salud por mucha tecnología que incorporemos, ni resulta suficiente el lanzamiento de actividades de servicios relacionadas con la misma, ni siquiera ser punteros tecnológicamente o disponer de capacidades educativas. Queremos estar presentes como actores importantes y, por lo tanto, también la ambición que pongamos en el proyecto debe estar a esa altura.
No queremos sólo tener nuevas actividades en Salud, estamos construyendo una nueva realidad que se llama MONDRAGON Health, que quiere competir globalmente en el mercado, no sólo como agregación de actividades, sino también estando presentes en proyectos globales. Debemos aprovechar la potencialidad que tenemos como grupo empresarial para impulsar este nuevo sector. Hemos visto que como grupo ofrecemos una credibilidad importante a todos los actores del sector: médicos, instituciones sanitarias, Administración, proveedores, intermediarios, etc. Es algo imposible de lograr desde un acercamiento con actividades dispersas.
Desde MONDRAGON Health queremos liderar e integrar, también, todas las actividades actuales y futuras de desarrollo de productos y servicios.


¿Cuáles son los tiempos marcados en esta apuesta y en la estructuración del modelo?
El modelo lo hemos discutido y trabajado y está suficientemente armado. Está la estructura, ahora hay que ir llenándola de contenidos. Tenemos, además, un equipo de personas centradas en el proyecto y con capacidad de desarrollarlo.
Hemos comenzado trabajando la imagen pública de MONDRAGON Health y tratando de explicar fuera y dentro lo que se pretende. Paralelamente, hemos ido construyendo los primeros proyectos reales, en colaboración con cooperativas del grupo y con gente del exterior. Como en cualquier otro sector, es clave buscar las alianzas empresariales, tecnológicas, comerciales… que sean necesarias.
El año 2010 hemos podido recoger los primeros frutos de estos planteamientos. Hemos ganado algunos concursos públicos, hemos lanzado una posible nueva actividad centrada en hospitales, hemos establecido múltiples alianzas sectoriales. Empezamos a ser alguien sectorialmente.
El Plan para el 2011 nos empuja a lanzar nuevas actividades industriales y de servicios y a lograr propuestas integrales de mayor peso económico e ir llenando sin pausa el armazón que hemos construido.
Además, se hace necesario ir completando muchos elementos adicionales que todavía se están trabajando: estructura jurídica y económica, relaciones y acuerdos internos, etc.


¿Cómo visualiza el futuro en este sector?
Se trata de un sector que apenas sigue los ciclos económicos. La crisis económica apenas la afecta y los factores sociales – envejecimiento, búsqueda de mejor calidad de vida, socialización del soporte a la salud…– hacen que sea cada día más importante económicamente.
Hay una característica de mercado clara en nuestro entorno que es la presencia del mercado público, que va a marcar el volumen del mercado en función de las apuestas de futuro.
En cualquier caso, debemos aprovechar este entorno para que nos permita el arranque del proyecto y así construir un MONDRAGON Health que sepa competir en todo el mundo.


¿Se utilizará el mismo modelo para futuras apuestas?
Creo que es necesario poner en la mesa de discusión las posibilidades que este tipo de acercamientos al mercado tienen también en otro tipo de apuestas. Personalmente, creo que debemos ser mucho más ambiciosos a la hora de incorporar riqueza o valor a nuestro grupo cooperativo. Creo que nuestra esencia cooperativa nos permite el repartir esta riqueza de una manera difícilmente igualable, pero debemos traer más valor a ese reparto. Un modelo como el de Mondragon Health busca maximizar esa incorporación de valor, ser más eficientes a la hora de responder a las necesidades importantes de los clientes. Esto podría aplicarse en otros sectores con toda claridad, pero el Grupo es lo suficientemente complejo para hacer simplificaciones y desde la experiencia que vayamos teniendo, iremos sacando conclusiones.

 

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