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Tresna pertsonalak

Kolaborazioak

Excelencia en procesos empresariales

2016/01/15

Desde su origen en occidente en el siglo XVIII hasta su proliferación mundial en la actualidad, la empresa industrial ha evolucionado de manera importante, pudiendo apreciarse la irrupción impactante de los países asiáticos (primero Japón y actualmente China, Corea, India...).

De manera escueta, se pueden señalar los siguientes periodos:

  1. Hasta 1970: Hegemonía de la Industria Occidental.
  2. Desde 1970 hasta 1985: Pérdida de la Hegemonía en sectores como los del acero, fundición y textil, debido principalmente a causas como el bajo coste de la mano de obra, equipos modernos e industrias contaminantes, que del mismo modo que ya sucediera décadas atrás en occidente, irrumpen ahora con fuerza en otras partes.
  3. Desde 1985: Batalla por la Industria del Automóvil.
  4. Desde 2008: Inicio de una crisis global y nueva era volátil, inestable.

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¿A qué se debe, por tanto, la pérdida de la hegemonía mundial por parte de la industria occidental? La causa de las abismales diferencias radica en los cambios profundos y radicales experimentados en el entorno interior y exterior en que se desenvuelven. Las empresas industriales occidentales se diseñaron e implantaron con respecto al entorno según el modelo de Frederick Taylor/ Henry Ford y que aún es vigente (en gran número). No olvidemos que el fundamento del modelo hace referencia a la división de las distintas tareas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el trabajador podía tener en los tiempos de producción. Dichos cambios afectan al concepto mismo de la empresa y, por lo tanto, a la forma de competir.

Podríamos decir que son 4 los pilares en los que se sustentan estos cambios y que contribuyen definitivamente a proporcionar un diferencial competitivo a la empresa:

  • La globalización de los mercados y el aumento de la competencia, cambia las reglas de juego e invita al fabricante a entender que debe pasar DE FIJAR EL PRECIO DE VENTA a REDUCIR LOS COSTES.
  • La empresa basada en procesos prima el óptimo global sobre el óptimo local que persigue la empresa basada en funciones o departamentos. Todo proceso está constituido por una serie de tareas y actividades diseñadas para implementar un PRODUCTO/SERVICIO que satisfaga a las necesidades de cliente/mercado. En este sentido, todo proceso debe ser visto como una "Cadena de Valor" y por su contribución a la creación y entrega de un Producto o Servicio, cada fase/ actividad de un proceso debiera añadir valor a la fase precedente. Pero, ¿quién determina si una actividad añade o no valor? Cuando el concepto de valor se formula en términos de cliente, podremos decir que se trata de toda parte de la operación por la que el cliente está dispuesto a pagar. Y solo así podremos entender la reducción sistemática de actividades sin valor para liberar capacidad y eliminar costes como un proceso vital para incrementar la competitividad de las organizaciones.
  • El aumento de las exigencias de los clientes, cambia las reglas de juego e invita al ofertante a entender que debe migrar DE SACAR PRODUCTO (Product-out) a SATISFACER AL CLIENTE (Market-in). Lo que ayer fue válido hoy ya no lo es y así sucesivamente… El guante lanzado por el mercado consiste en reformular la empresa en términos de cliente. Ya no vale con hacer un producto más económico o de mayores prestaciones. El factor de competitividad esencial reside en la CAPACIDAD DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. Es por eso que un producto o servicio será considerado de Calidad si satisface las necesidades del Cliente. Si bien inicialmente la calidad puso el foco en el control del producto para más adelante comenzar a fijar el control en el proceso, en la actualidad nada de eso resulta suficiente si no han sido identificadas inicialmente las necesidades del cliente. Para poder diseñar el dispositivo productivo que las satisfaga, primero las debemos conocer.
  • El aumento de la complejidad, cambia las reglas de juego e invita a las personas a entender que deben dejar DE GESTIONAR RECURSOS HUMANOS para MOVILIZAR PERSONAS. No es lo mismo hablar de personas que de recursos humanos y cuando lo hacemos de un modo o de otro, implícitamente estamos reconociendo muchos aspectos que a la postre condicionarán la forma de entender el potencial del que dispone la organización. El conocimiento de las personas, en la actualidad, constituye el potencial de la empresa. Pero no sólo el conocimiento formal o académico, sino además su experiencia, su voluntad, su emoción... Cada persona puede desplegar todas sus capacidades y estas deben ser liberadas y alineadas con los planteamientos estratégicos de la organización.

 

Pero ¿Cuánto tiempo dedicamos a hablar con las personas de la organización? ¿Y a escucharlas? Resulta crucial tomar conciencia acerca del impacto que genera hacerse cargo de las personas, de su capacitación, de su voluntad, de sus emociones,… ofreciéndoles un proyecto ilusionante, en el que todas y cada una de ellas tengan cabida y posibilidad de contribuir. Y ayudar a que lo perciban de ese modo.

La velocidad del cambio, altera las reglas de juego e invita a reflexionar y entender que debemos migrar DE TRABAJAR a MANTENER Y MEJORAR – LA MEJORA CONTINUA

En la sociedad de la información en la que vivimos actualmente, tratamos de dotar a nuestros negocios de los recursos que nos permitan alcanzar un rápido incremento en el rendimiento en un breve espacio de tiempo. La innovación tecnológica nos proporciona ventajas competitivas mejorando nuestros productos/servicios o nuestros modelos de negocio y esa innovación tecnológica pasa, la mayoría de ocasiones, por inversiones financieras a las que actualmente de una u otra manera todos tenemos un acceso relativamente sencillo.

Pero ese rápido incremento en el rendimiento o productividad puede verse degradado en el tiempo si no integramos la inversión (nuevo equipamiento, nuevas instalaciones,…) en la organización permitiendo que las personas que hacen uso de la misma la hagan suya. Es decir, integren la mejora en su día a día, adaptando dicho equipo o inversión mediante su saber hacer convencional y orientándolo a los procesos de negocio establecidos (y no al contrario).

Si no se hace de ese modo ¿Cuánto tiempo transcurre desde que el “nuevo juguete” adquirido pasa de ser ‘la atracción del momento’ a ‘caer en el olvido’? ¿Qué sucede entonces? Si no conseguimos integrar la nueva inversión en los procesos diarios se da lo que comúnmente conocemos como la “Degradación natural” y la pendiente de la mejora que obtenemos pierde intensidad con el paso del tiempo.

El reto, por tanto, consistirá en facilitar la integración en los procesos de negocio haciendo que las personas que lo emplean o pueden emplearlo para beneficiarse de la mejora que les proporciona en sus labores cotidianas, lo “hagan suyo”.


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