Estar en contacto con muchos cooperativistas es fuente constante de aprendizaje y, por eso mismo, un disfrute y una suerte. Escuchar a personas reflexionar desde su propia experiencia, tan larga y tan rica en ocasiones, permite extraer múltiples “perlas” que uno va acumulando en su memoria y en sus notas. Algunas destilan esa sabiduría de quien ha vivido mucho y, lo que es menos frecuente, se ha parado a pensar sobre su experiencia vital. A continuación, recogemos algunos de esos generosos regalos, reproducidos tal y como los escuchamos. Más allá de que se pueda estar de acuerdo o no, os invitamos a saborearlos. Componen, entre todos, un colorido mapa de la amplia experiencia cooperativista.

• En época de bonanza, se escuchaba con frecuencia por boca de los más veteranos la frase “qué bien vendría una crisis para que valoráramos lo importante”. Las crisis pueden servir para aprender, pero sobrevivir a una no quiere decir que hayas aprendido. Encontramos a personas e incluso a colectivos que reproducen patrones de comportamiento una y otra vez. Cambia el decorado, pero se mantiene el guion.  El aprendizaje depende de uno y de lo que hace con aquello que le pasa. Hay quien reflexiona tras la crisis y se transforma integrando la nueva experiencia y hay quien la sufre sin sacar nada provechoso de ella. Y lo único que nos llevamos es el aprendizaje, una nueva forma de ver las cosas que nos ayuda a responder mejor a la realidad y no tropezar en la misma piedra. La pregunta que se deriva es clara: ¿qué estamos aprendiendo de la crisis que padecemos actualmente?

• La democracia y la solidaridad son dos principios cooperativos, pero eso no garantiza  que vayan siempre de la mano. Se pueden tomar, y de hecho se toman, decisiones claramente insolidarias aunque perfectamente democráticas. Y parece que en esos casos el manto democrático cubre la insolidaridad maquillando la decisión. El ejercicio democrático exige información y responsabilidad pero la solidaridad nace de un estadio superior, nace cuando se apela a la grandeza de las personas y estas responden con lo mejor. Afortunadamente, nuestra historia cooperativa está jalonada de innumerables respuestas solidarias que sirven para reconciliarnos con nosotros mismos y que conviene no olvidar.

• Cuando hablamos de nuestra realidad cooperativa parece que tenemos una predisposición casi genética por fijarnos en aquello que no funciona. Es obvio que tenemos motivos reales de preocupación, del mismo modo que también existen aspectos por los que estar razonablemente contentos. El dirigir nuestra atención a unos o a otros tiene, sin embargo, consecuencias que no podemos soslayar. ¿Qué nos aporta más energía? Antes de caer en el bucle de la crítica sin solución, deberíamos mantener una actitud más pragmática e inteligente y saber que la negatividad sistemática nos agota.  El antídoto es valorar lo bueno que también tenemos y agradecerlo. Probémoslo y veamos qué pasa.

• La sensación de tener lo suficiente equilibra y serena a la persona. Si alguien entra en una cooperativa con la intención de hacerse rico, el despiste que tiene es mayúsculo. Pero la noción de suficiencia, de no necesitar una incesante acumulación material para vivir plenamente, es ciertamente atípica en la sociedad actual. Y lo peor de todo es que la persona termina presa de esa necesidad. El buen vivir se conjuga más en clave de calidad (tiempo de calidad, trabajo de calidad, relaciones de calidad) que en clave de cantidad de lo material. Además suelta, libera y centra a la persona. El foco pasa del tener al ser y se comienza a alimentar lo importante, lo que permanece.

• Tanto hablar de liderazgo… cuando bastaría con que cada persona supiera liderarse a sí misma un poco mejor (sobre todo, los que tienen más responsabilidad). Las estrategias para cambiar a los demás tienen poco recorrido pues las personas cambian sólo si quieren hacerlo. No nos olvidemos de que la forma de influir más eficaz, y la única a largo plazo, es el ejemplo propio. Si lográramos liderarnos conociéndonos mejor, equilibrando nuestras emociones, aceptándonos como somos, ilusionándonos con los proyectos en los que participamos, etc. tendríamos organizaciones mucho más sanas y vivas.  Pero la vía del autoliderazgo tiene una condición: que no puedes echar balones fuera y culpar al mundo de tus males… y no todos estamos dispuestos a pasar por ahí.

• La participación, término tan usado y tan poco compartido, se logra quitando lo que sobra y no añadiendo más ingredientes. Para que las personas crezcan y se comprometan a participar en el proyecto, libera las ataduras organizativas o relacionales que les atenazan. Pero para hacerlo tienes que ser valiente y tener la convicción de que las personas normalmente quieren hacer las cosas bien y aportar en su trabajo, desarrollarse a fin de cuentas. Fíjate en aquello que les ata, aquello que les limita, y desbroza el camino. Pregúntate qué les sobra, no qué les falta, pues frecuentemente añadimos ropaje cuando ya tienen demasiadas capas encima.

• La experiencia cooperativa está hecha para que la protagonicen personas normales, no héroes. Pero de vez en cuando, ante situaciones difíciles, afloran comportamientos excepcionales, dignos de la grandeza que se esconde en cada uno de nosotros. Esos momentos y esas acciones son realmente importantes pues llegan al corazón, dejan huella y -no lo olvidemos- están protagonizadas por personas como tú o yo. Son comportamientos en los que las personas priorizan un bien superior, el bien común, por encima del interés propio.  Es allí donde brota la responsabilidad, la solidaridad y la intercooperación. Son las personas normales las que ejemplifican, a menudo, comportamientos extraordinarios.

• Los principios cooperativos son exigentes, nos empujan a sacar lo mejor de nosotros, pero no siempre estamos a la altura. Y la constatación de la incoherencia es dura de llevar. Para no sentirnos derrotados en el camino, tendremos que aprender a convivir con la contradicción, pero sin resignarnos a ella. Valorar la experiencia cooperativa significa estar dispuesto a aceptar sus contradicciones y luchar por superarlas. Juzgarla con todas sus limitaciones, que son las nuestras, y a pesar de ello ponerla en valor. Decía una cita que uno se ama realmente cuando se acepta tal cual es y continúa con la vida. No es mala idea.

Laburbilduz... esperientzia kooperatiban parte hartzeak hausnarketara garamatza, maiz. Kooperatibisten eginak ezagutzen ditugu baina esanak? Horietan ere badago zer ikasi eta horregatik batu ditugu batzuk, interesgarri jo ditugunak. Ze balio ematen diote kooperatibistek krisiari? Ba ote dute joera enpresan gaizki egiten denari gehiegi erreparatzeko? Nola ulertzen dute lidergoa? Eta parte hartzea? Demokrazia eta elkartasuna elkarrekin doaz ala kontraesankorrak izan litezke? Gai horien inguruko galdera, eta akaso erantzunak ere bai, hilabete honetako Garatzen atalean.

En estudios recientes, Directores Generales de un número significativo de empresas afirman que la mayoría de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos y sí una sucesión de consecuencias involuntarias y poco útiles. Cuando se indaga en las empresas sobre el por qué de estas dificultades se señalan aspectos como que la gente se resiste a cambiar, que la empresa no cuenta con las personas adecuadas para encarar el futuro o que las personas no se responsabilizan de su trabajo. Pero nosotros somos de la opinión de que los fracasos en una tarea tan compleja como el cambio organizacional tienen que ver con una forma poco realista de entender el funcionamiento de los grupos y de los sistemas.

Organizaciones "orgánicas"

Durante los últimos doscientos años ha dominado la visión de las empresas como máquinas. Sin embargo, hoy día se comienza a hablar de ellas como de organismos vivos o, cuando menos, de organismos compuestos por seres vivos. Por lo tanto, igual que en los sistemas vivos, el cambio ocurre en las confusas estructuras de las relaciones y de las redes. No existen etapas simples, incrementos claros o saltos causales fáciles. En general, la comunicación y el cambio ocurren de forma invisible, encubiertos por la densidad de las relaciones recíprocas.

Cualquier cambio en un sistema vivo (una persona, una organización o una parte de la misma) arranca cuando llega información nueva. Si el sistema la valora como importante (y eso depende exclusivamente de su criterio, no se puede imponer), la hace circular rápidamente a través de sus redes. Así, la información crece, se amplifica y va adquiriendo más y más sentido. El cambio se produce cuando la información adquiere tanta importancia que el sistema no puede abordarla sin alterar su propio estado. Entonces no le queda más opción que reorganizarse y dotarse de nuevas interpretaciones y significados. Se convierte así en algo distinto, que ve el mundo de otra manera, que se ha visto forzado a abandonar lo antiguo porque era la única manera de lograr su preservación.

¿Qué informaciones son importantes? Desde luego no las que más se repiten o las que más abundan, sino las que el sistema "elige". A todos nos ha pasado alguna vez presentar un tema que consideramos importante a nuestros compañeros y ver cómo se recibe con desinterés o simple cortesía para pasar a lo que otros consideran importante. En esas situaciones lo más habitual es pensar que nos hemos comunicado mal pero lo cierto es que nuestros compañeros no responden porque no comparten nuestra opinión: no creen que la información sea importante. El error no reside en una mala comunicación, sino en no haber sabido encontrar una importancia compartida.

Las claves del cambio

Desde esta visión de las organizaciones y los grupos como seres vivos, nos gustaría realzar cuatro importantes principios a tener en cuenta cuando se aborda un cambio:

1. Las personas se comprometen con aquello que han creado. Ante un cambio organizacional de calado, lo más efectivo es invitar a las personas a pensar y participar en el diseño del futuro. Si están comprometidas con el futuro no tendremos que agotarnos vendiéndoles una solución: formarán parte de ella. Pensemos en cuánto tiempo invertimos en los procesos de cambio y cuánto en manejar los efectos involuntarios creados por las personas que se sentían excluidas o ignoradas. Y consideremos la velocidad a la que se implantan los cambios entre las personas que han estado comprometidas con su diseño. La conclusión es clara: las personas apoyan lo que han creado.
2. Las personas no se limitan a acatar las órdenes, reaccionan ante ellas. Y podemos esperar tantas reacciones tan diferentes como individuos que escuchen el mensaje. Por eso, incluso en las industrias muy reglamentadas o enfocadas a procedimientos muy minuciosos, si las personas sólo repiten los procedimientos de forma descuidada, a la larga fallarán. Esto no es en absoluto una sugerencia para que abandonemos los procedimientos o la estandarización, pero es muy importante tener en cuenta que no existe un procedimiento a prueba de humanos. Las personas necesitan sentirse incluidas en el procedimiento, bien entendiendo el razonamiento que está detrás o bien pudiendo sugerir cambios. Este principio afecta especialmente al comportamiento de los líderes. En lugar de buscar a los desleales, o de repetir y repetir las órdenes, es más útil darse cuenta de que hay mucho que aprender de las reacciones. Cada una refleja una percepción diferente de lo que es importante, y si esta diversidad se tuviera en cuenta, se entendería mejor lo que está pasando en cada grupo. La capacidad de aprendizaje y de crecimiento se expande a medida que entendemos mejor lo que es importante para los demás.
3. No vemos "la realidad", interpretamos lo que percibimos como real. Solemos actuar como si otros vieran lo que nosotros vemos y le dieran el mismo significado, pero lo cierto es que vemos el mundo a través de lo que somos y no hay dos interpretaciones idénticas de la realidad. Por eso, discutir sobre quién tiene la razón y quién se equivoca suele ser una pérdida de tiempo. Es más útil compartir percepciones con nuestros compañeros, aprender y cambiar. El biólogo Francisco Varela definió la inteligencia organizacional no como la capacidad para resolver problemas, sino la habilidad para compartir lo que es importante. Y sólo se entra en un mundo de importancias compartidas hablando con los demás. Ni debates, ni oratorias, sino conversaciones que acogen la perspectiva única de cada persona. Si mantenemos la curiosidad por lo que el otro ve y no intentamos convencerlo de nuestra interpretación, desarrollamos una mejor visión de lo que está ocurriendo. Además, también creamos relaciones de conjunto que nos permiten trabajar juntos a mayor velocidad y eficiencia. Y, normalmente, cuando sentimos que se tiene en consideración nuestra perspectiva respondemos a ese respeto y confianza con compromiso y honestidad.
4. Para crear un sistema vivo más sano, conéctalo a sí mismo. Cuando un sistema falla, o rinde poco, necesita hablarse a sí mismo, dotarse de mejores conexiones internas, incorporar a aquellos que puede que ni siquiera sepan que son parte de él. El valor de esta práctica fue muy evidente al comienzo de la revolución del servicio al cliente: trabajar con la información que ellos aportaban elevó drásticamente los estándares de calidad. Por eso, una tarea central para los líderes es aumentar la cantidad, variedad y fortaleza de las conexiones dentro del sistema.

Naturalmente, estos principios no describen los detalles de cómo llevar a cabo un proceso de cambio. Si lo hicieran, restringirían la libertad de cada organización y estarían traicionándose a sí mismos. No puede haber procesos de cambio iguales entre sí, pero si tenemos en cuenta estos principios podemos crear nuestros procesos de cambio confiados en que estamos tratando a la organización como un ser vivo y no como una máquina y, por consiguiente, con mayores probabilidades de éxito. Nuestras cooperativas, al igual que otras organizaciones pero con más motivo dada la centralidad que se otorga a las personas, cambian impulsadas por dinámicas internas y por la información que reciben del exterior. Tienen una evidente capacidad de transformación y flexibilidad, y se adaptan en función de lo que el conjunto de sus miembros entiende que es importante. Y necesitan darle sentido a lo que hacen, compartir rumbo y sentido. Conectémonos más con y entre nosotros, puede que así muchos problemas y desajustes se solucionen de una forma más natural, más orgánica y menos forzada.

Más que de blancos o negros la paradoja permite hablar de grados, de grises. Por eso es un concepto tan interesante, porque abre puertas a la gestión de lo aparentemente contradictorio y permite visualizar la realidad desde un prisma más amplio, que hace posible entender mejor la realidad en toda su complejidad. Por ejemplo, cambio y estabilidad son conceptos contradictorios en apariencia, pero ni uno ni otro son buenos o malos per se, todo depende de grados y de matices, de equilibrio, al fin y al cabo. Si los vemos así, como elementos que comparten una misma esencia con diferencias de intensidad, es probable que sepamos armonizarlos en función de cada circunstancia. Veamos algunos ejemplos más.

Localismo / endogamia

El desarraigo, tanto personal como organizativo, puede ser un elemento altamente desestabilizador. Conocer las raíces y deberse a una tierra resulta esencial, más si cabe en esta época tan volátil. Nos nutrimos de lo local, lo comunitario nos vincula a la realidad y da sentido a lo que hacemos. El modelo cooperativo es intrínsecamente local pues está encarnado por personas que viven en una comunidad, sea la que sea y esté donde esté. No olvidemos que nuestras cooperativas nacieron como instrumento de mejora de su entorno, esa era y es la razón de su existencia. Pero también tienen un espíritu universal. La virtud de lo local y la solidaridad con lo cercano, no deben derivar en cerrazón e insolidaridad con lo lejano. El arraigo y la solidaridad con la comunidad madre se pervierte si deriva en endogamia. Es bueno no olvidar que el ideario de la Experiencia bebe también de fuentes que entonces eran lejanas, extranjeras, y que Arizmendiarrieta supo traerlas y traducirlas a su realidad. La apertura, en la época que nos toca vivir, no es sólo recomendable sino absolutamente necesaria. Apertura hacia nuevas culturas y formas de pensar, apertura con lo nuevo y lo diferente, apertura hacia otras experiencias de autogestión y hacia distintas formas de hacer realidad valores cooperativos de siempre.

Autocrítica / descreimiento

A menudo echamos de menos más sentido de pertenencia y orgullo cooperativo. La capacidad de autocrítica interna es alta, hasta el punto en que, con frecuencia, las valoraciones positivas quedan diluidas entre tanta crítica. Terminan siendo abrumadora minoría. Y la crítica es necesaria, sí, pero siempre que sirva para avanzar. Si no es así, se convierte en ejercicio pseudo terapéutico de desahogo para señalar culpables. Puede que la crítica a secas, sin autocritica, sea una actividad concurrida y de fácil adicción, pero termina resultando cansina y lo que es peor, puede crear un estado de opinión corrosivo. En ese ambiente lo más fácil es mostrarse descreído, seguir la corriente y recrearse en destacar lo negativo. Siempre podemos encontrar argumentos para justificar nuestra posición crítica, razones ciertas en muchos casos, no cabe duda, pero razones habitualmente esgrimidas desde la comodidad del que no se moja en aportar soluciones. Seamos críticos, sí, pero también honestos. Mirémonos primero al espejo. Y seamos responsables de nuestras palabras. Nada es inocuo, y menos aquellos comentarios que nos quitan fuerza.

Bienestar / aburguesamiento

Parafraseando a una voz universitaria autorizada, podríamos decir que hemos pasado del cooperativismo de la necesidad al cooperativismo del bienestar. Las necesidades de todo tipo que caracterizaron a las primeras décadas de nuestra historia cooperativa fueron un factor motivador natural que aglutinó y dio sentido al movimiento cooperativo. Necesidades humanas básicas a las que se dio respuesta de forma colectiva y solidaria. Afortunadamente, la evolución socioeconómica y el esfuerzo de generaciones han hecho posible alcanzar cotas de bienestar envidiables. Lamentablemente, también se puede afirmar que esta crisis está haciendo tambalear el bienestar material alcanzado, generando angustia e incertidumbre en muchas familias. Pero, desde una perspectiva evolutiva de largo plazo, hay quien señala que el bienestar material ha traído consigo cierto aburguesamiento del colectivo cooperativo. Una condición y sensación que hace que tengamos más que perder que ganar, una fuerza que nos empuja a ser más conservadores que emprendedores. Aunque sea una afirmación cuestionable, pues la vivencia variará sensiblemente de una generación a otra y de una situación personal a otra, tiene su lógica si consideramos que es muy humano tratar de preservar lo que se tiene si la expectativa de futuro no es mejor. En este contexto, el reto consiste en hacer cooperativismo en un entorno de bienestar. ¿Nos une una visión y expectativa de futuro o el miedo a la pérdida? ¿Nos alimenta la ilusión por el futuro o el temor por conservar lo que tenemos? ¿Qué peso tiene lo material en nuestra escala de valores? Si el trabajo cooperativo cubre únicamente nuestro espectro de necesidades materiales, nos estamos perdiendo la oportunidad de alcanzar un BIENESTAR, con mayúsculas, que va más allá de lo material y que apela a lo mejor de cada uno de nosotros.

Valores / hechos

Declarar determinados valores, sean los que sean, acarrea una responsabilidad. Es relativamente sencillo elaborar un listado de valores organizativos, pero no resulta tan fácil llevarlos a la realidad. Ser coherentes con lo que decimos y obrar en consecuencia parece ser un principio lógico. Pero cuando hablamos de personas y organizaciones, la experiencia nos dice que siempre se da un grado de incoherencia. Y es un fenómeno difícil de asumir pues nos juzgamos a nosotros mismos por las intenciones de nuestros actos, normalmente benevolentes, cuando los demás nos juzgan por los hechos mismos. Tener presente esta variable es de gran ayuda para comprender y hacernos cargo de los desencuentros que sufrimos. La explicitación del por qué hacemos lo que hacemos es una forma de hacernos entender y de acortar la distancia entre las intenciones y los hechos. Pero el reto de disminuir la brecha entre los valores cooperativos declarados y nuestras acciones cotidianas es exigente. Más aún cuando lo que está en juego es la credibilidad. No basta con estar de acuerdo con los valores de los que nos hemos dotado (primer paso necesario) si nuestras acciones (que no intenciones) no los acompañan. Y no siempre superamos este ejercicio de coherencia. El antídoto para ir mejorando pasa por ganar consciencia, tener la claridad mental y humildad suficientes para darnos cuenta. Y, claro está, que en algún sitio nos duela, nos pique o nos raspe pillarnos en un renuncio.

Laburbilduz… paradoxak lagungarriak izan daitezke. Kontraesankorrak diruditen kontzeptuak zuri-beltzean baino gradutan neurtzen laguntzen digute eta errealitatea hobeto ulertzen. Paradoxaren gestioak laguntzen digu tokian-tokiko ikuspegia balore unibertsalekin lerratzen. Kritika egiteko orduan geure buruari begiratzearen garrantziaz ohar arazten gaitu, erabateko zinismoan ez galtzeko. Kooperatibismoak ongizatera eraman behar gaituela gogoratzen digu, baina ez erosotasun gehiegizkora. Balore eta ekintzen arteko harremana ulertzeko ere ongi datoz paradoxak, uste eta egiten dugunaren artean dagoen tartea kudeatzeko.

Bideoa dago zuzenduta esperientziaren inguruan interesa agertzen duen edozein pertsonari, barrukoa zein kanpokoa izan.

Non eskuratu dezakegu?

Ikus-entzunezkoak 40 minutuko iraupena du eta Lanki ikertegiak egin zuen Gizabideak eskatuta Arizmendi Topaketetako 2009ko ekitaldirako. Ekitaldia urtero antolatzen du Gizabidea Fundazioak On Jose Maria Arizmendiarrieta gogoratzeko asmoz.

Eskuratu nahi dutenek, posta elektronikoz eska dezakete, honako helbide honetan: gizabidea@gizabidea.net edo bestela posta arruntez helbide honetara idatzita: Gizabidea Fundazioa, Zarugalde, 30. 20500 - Arrasate.

Gaztelaniaz, gehiago: Trabajar en grupo, emocionarse en equipo