Colaboraciones

Feliz 50 aniversario

31/05/2012
En las últimas fechas asistimos a la celebración del cincuenta aniversario de la creación de numerosas cooperativas: Ulma, Soraluce, Copreci, Caja Laboral, Fagor Arrasate… por nombrar algunas de ellas. Esta sucesión de aniversarios pone de manifiesto que ciertos proyectos empresariales cooperativos han demostrado capacidad para perdurar al paso del tiempo.

Numerosos investigadores se han interesado por el fenómeno de la perdurabilidad de las organizaciones empresariales, tratando de identificar las características diferenciadoras de estas empresas.  Quizás una de las investigaciones más reconocidas sea la desarrollada por James C. Collins y su colega Jerry I. Porras, plasmada en un libro de 1994, titulado "Built to last: successful habits of visionary companies".

Además de identificar las características de las empresas más resistentes al paso del tiempo, la investigación permitió colateralmente resaltar la inconsistencia de numerosos mitos sobre el fenómeno de la creación de empresas. Algunos mitos sobre el emprendimiento cayeron como resultado de la investigación:

Se necesita una gran idea para lanzar una empresa:
Las empresas perdurables no surgieron de ideas "sublimes" y en pocas ocasiones el nacimiento de una empresa duradera ha estado asociado al lanzamiento de una gran idea de producto ó servicio.

De hecho, muchas empresas nacieron sin una idea de negocio precisa e incluso, en algunos casos, constituyeron el resultado de un fracaso. Las empresas perdurables son significativamente menos propensas a obtener un éxito fulgurante de partida.

Esta constatación permanece vigente en la actualidad: las estadísticas de hoy en día ponen de manifiesto que únicamente el 7% de las empresas americanas arrancan en industrias que su gobierno estima de alta tecnología y que únicamente el 3% de los promotores encuestados consideran que sus empresas constituyen negocios tecnológicamente sofisticados.

Las empresas protagonizan sus movimientos más exitosos como consecuencia de procesos complejos de planificación estratégica:
Examinando la historia de las empresas perdurables James C. Collins se sorprendió al comprobar que estas empresas protagonizaron sus mejores iniciativas no como consecuencia de un proceso minucioso de planificación estratégica, sino como resultado de la experimentación, la prueba y el error, y en ocasiones por puro accidente. En efecto, lo que a primera vista puede parecer el resultado de una estrategia sofisticada y reflexiva, es bien a menudo el resultado de una experimentación oportunista.

También en el caso de nuestra experiencia cooperativa se han producido episodios semejantes: Recientemente TU lankide se hacía eco de las circunstancias casuales que dieron pie a la fundación de ULGOR. Afirma la reseña que Leandro Azkoaga, recientemente fallecido, se fijó en un modesto anuncio que publicitaba la venta de una empresa de aparatos de uso domésticos… que resultó ser una empresa que producía y vendía cocinas de petróleo, génesis de la actual actividad de fabricación de electrodomésticos de FAGOR. "La casualidad hizo que aquél anuncio fuese el afloramiento de un caudaloso manantial de posteriores actividades…".

Aunque puede resultar sorprendente, estos sucesos no son excepcionales: Según una investigación desarrollada por el catedrático de la Tufts University, Amar V. Bhide, únicamente el 4% de los fundadores de las empresas de la lista INC 500 generaron sus ideas de negocio en el marco de una investigación sistemática, mientras que el 71% simplemente reprodujeron una idea identificada en su anterior empleo y el 20% se encontró la idea de forma accidental.

De hecho, según propugna Steve Blank, un emprendedor en serie que ha participado en la creación de ocho empresas y que actualmente es profesor en las universidades de Stanford, Berkeley y Columbia…:

  • Las Start-ups son organizaciones diseñadas para explorar e identificar un modelo de negocio susceptible de ser reproducido.
  • El objetivo de la experimentación llevada a cabo por una Start-up radica en identificar cómo crear un negocio sostenible a partir de una visión.
  • Las Start-up cambian frecuentemente de modelo de negocio hasta lograr consolidar uno que sea viable.

Las investigaciones de Amar V. Bhide vendrían a corroborar esta perspectiva exploratoria sobre las Start-ups, ya que identificó que más de un tercio de los emprendedores de la lista INC. 500 modificaron sustancialmente sus modelos originales de negocio y que otro tercio introdujo cambios moderados en sus conceptos de negocio.

El emprendedor, una persona dotada con un perfil excepcional.
Otra de las conclusiones de la investigación desarrollada por James C. Collins estriba en que la creación y consolidación de una empresa perdurable no precisa de la presencia de un líder carismático.

Así, en el curso de la investigación, James C. Collins y su colaborador no encontraron evidencias que soporten la hipótesis de que la existencia de un liderazgo brillante constituya un factor diferenciador durante las fases críticas de constitución de las empresas perdurables.

Ahora sabemos que el emprendimiento constituye una opción asequible para la gente “normal”, dotada de la motivación y experiencia adecuadas y que la capacidad emprendedora es el resultado de un proceso de acumulación de conocimientos y experiencia profesional prolongada.

Las compañías de gran éxito existen ante todo y sobre todo para obtener el máximo beneficio.
La investigación también evidenció que la maximización del beneficio para el accionista, o del beneficio empresarial en general, no constituye la fuerza conductora ó el propósito último de las empresas perdurables. Las empresas duraderas persiguen la consecución de un conjunto de objetivos, entre los cuales la realización de beneficios es uno más, y no necesariamente el fundamental.

De hecho, investigaciones modernas sobre la motivación del emprendedor, como la realizada por Martin Ruef, de la Universidad de Princeton, resaltan que el factor dinero no lo es todo: las empresas son promovidas por individuos apasionados por una determinada temática o especialidad técnica.

Adicionalmente, las investigaciones más actuales constatan que los emprendedores están habitualmente motivados por la ambición de crear empresas y lograr resultados a largo plazo, en lugar de pretender la consecución de gratificaciones de carácter inmediato como salarios elevados o el disfrute de lujos. Por el contrario, el sentimiento de realización personal y el logro de objetivos, la sensación de controlar su propio destino… constituyen las motivaciones básicas del emprendedor.

Innovación Destructiva

Cuando en 2001 James C. Collins retomó su investigación con el propósito de redactar su nuevo libro “Good to Great”, se sorprendió de que buena parte de las empresas descritas en el libro editado en 1994 habían desaparecido o entrado en un ciclo de decadencia. Este fenómeno fue originalmente identificado por el economista Joseph Alois Schumpeter, quien en su libro “Capitalismo, Socialismo y Democracia” introduce el concepto de “Innovación Destructiva”, que propugna que los sistemas económicos está en permanente renovación, con empresas que desaparecen como consecuencia de la emergencia de modalidades de competencia más innovadoras y eficaces.De hecho, llegar a cumplir los cincuenta años constituye un hecho excepcional para las empresas: estudios publicados por tres investigadores de la Universidad de Berna, Claudio Loderer, Klaus Neusser y Urs Waelchli, han demostrado que la mitad de las empresas no viven más de una década, que sólo el 15% de las empresas sobrepasa los 30 años de existencia y que únicamente el 5% de las compañías sobrevive más allá de los 50 años.

Ahora bien, en el contexto de “Innovación Destructiva” descrito por Joseph Alois Schumpeter, habría empresas capaces de desarrollar mecanismos adaptados para sobrevivir. Según los investigadores holandeses Baden-Fuller y Volberda, estas empresas capaces de aplicar estrategias regenerativas presentan dos rasgos diferenciadores:

  • Son organizaciones capaces de adaptar su ritmo de cambio interno hasta igualar o exceder la amplitud de los cambios del contexto competitivo.
  • Y para ello, simultanean sus actividades de exploración, es decir sacar partido de los productos, mercados y negocios actuales, con la explotación, intensificando el emprendimiento y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio.

Es posible identificar algunos rasgos de estas consideraciones en los textos de Don José Mª Arizmendiarrieta. Así cuando refiere que “El presente, por espléndido que fuere, lleva la huella de la caducidad, en la medida que se desliga del futuro” y que “El signo de la vitalidad no es durar, sino renacer y adaptarse”.

Desconocemos si Don José Mª Arizmendiarrieta conocía el principio de “Creación Destructiva” de Joseph Alois Schumpeter, pero su invitación al Emprendimiento Estratégico es inequívoca y plenamente vigente, ahora que muchas de nuestras empresas han franqueado los 50 años de vida.

+ info en: www.elkarbide.com

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